Эксперт Harvard Business Review: Как руководитель должен разрешать конфликты подчиненных
Лиана Дейви (Liane Davey), которая является вице-президентом по работе с сотрудниками в Knightsbridge Human Capital и автором книг на тему организации работы в коллективе, написала для блога Harvard Business Review материал, в котором рассказала о том, какие шаги менеджеру следует предпринять, чтобы погасить конфликты между своими подчиненными..
Дейви говорит, что сглаживание последствий конфликтов подчиненных является частью работы любого менеджера. По её мнению, минимизировать негативные моменты, возникающие, когда двое или больше сотрудников откровенно не выносят друг друга, можно лишь узнав причину неприязненных отношений. Вице-президент Knightsbridge Human Capital предлагает следующий подход для решения подобных проблем.
Поиск внешних причин
Прежде чем изучать межличностные отношения конфликтующих сотрудников, Дейви советует убедиться в том, что на возникновение проблемы не повлияли какие-то внешние факторы. Например, возможно, один из сотрудников не до конца понимает свою роль в коллективе, что делает его раздражительным. Менеджер должен выстроить четкую и определенную систему постановки задач и мотивации их выполнения.
Еще один важный момент, о котором эксперт советует не забывать — это отношение самого начальника к каждому из вовлеченных в конфликт работников. Если он считает их претензии друг к другу блажью, которая только отвлекает от работы, то не сможет помочь им. Дейви уверена, что нужно воспринимать проблемы сотрудников, как действительно важные. По ее мнению, ненависть является следствием недопонимания и страха — смягчить эти чувства может помочь забота и участие вышестоящего начальства.
Сбор информации
Дейви рекомендует руководителям всегда внимательно наблюдать за своими сотрудниками, чтобы уловить возможные признаки накаляющейся обстановки. Например, нет ничего зазорного в том, чтобы после общего собрания переговорить с конкретным сотрудником, задав ему вопрос вроде «Когда выступала Катя, ты отвел глаза и все время смотрел в другую сторону. Это не очень профессионально. В чем причина? Ты не согласен с её предложениями?»
Руководитель не должен стесняться разговаривать с подчиненными об их отношениях с коллегами и задавать наводящие вопросы. Полученные ответы можно использовать для того, чтобы выявить возможные проблемы до того, как конфликт перейдет в активную фазу. Дейви говорит, что хорошим способом определить наличие у человека негативного отношения к коллеге является ненавязчивое обсуждение совместной работы, включающее вопросы вроде «Нравится ли тебе её новая инициатива?» и т.п.
Если сотрудник расслабляется и начинает высказывать свое недовольство («Мне кажется, она хочет разрушить мой авторитет»), то задача руководителя заключается в том, чтобы выяснить причину такого восприятия («Это из-за того, что она критиковала твои предложения перед всей командой?»).
Построение гипотез
После сбора информации о том, что сотрудники не могут вытерпеть друг в друге, Дейви рекомендует перейти к построению гипотез относительно истоков подобного отношения. По словам эксперта, делать это можно прямо в ходе беседы с подчиненным («У меня такое ощущение, что после того, как Катю за последние пару лет несколько раз повысили, ты стал больше задумываться о развитии собственной карьеры. Это правда? Расскажи, как ты оцениваешь текущую ситуацию в своей работе»). Данный метод поможет сотрудникам понять, что, возможно, их отношение к коллегам обусловлено подсознательными факторами, которые они не принимают в расчет.
Еще один совет эксперта — в разговоре с подчиненным о человеке, который ему не нравится, стоит задавать наводящие вопросы, которые помогут ему понять, что коллега старается изо всех сил, чтобы добиться наилучших результатов, и его (или её) жизнь ничем не легче («Катя пришла в команду, где все старше и опытнее её, как считаешь, как она себя ощущала в начале работы? Что бы ты теперь предпринял, чтобы тогда она не была сразу такой напористой?»).
Перемирие
По завершению «психологического» этапа, в ходе которого менеджер помогает своим сотрудникам понять причины неприязненного отношения друг к другу, самое время устроить общую встречу. Дейви говорит, что во время этого разговора руководитель должен постараться сделать так, чтобы его подчиненные пересилили себя и нормально поговорили («Я общался с вами обоими по поводу своих подозрений о ваших натянутых отношениях, думаю теперь и вы можете это обсудить»), не встревая лишний раз в их разговор, но периодически направляя его в нужную сторону («Катя, мы отвлеклись на моменте, когда ты описывала свое недовольство тем, что Петя не проявлял инициативу на командной встрече»). Вполне вероятно, что за одну беседу уладить все вопросы не удастся, с этим просто нужно смириться.
Подобное «ручное» управление конфликтными ситуациями является очень затратным с точки зрения времени и сил менеджера, но, по мнению Дейви, такой подход поможет стать лучше и самому руководителю — если он поставит себя на место своих сотрудников, пытаясь выяснить причины их недовольства, то сможет лучше понять людей, которые работают в его команде. Кроме того, сотрудники, которые сумеют таким образом разрешить конфликт, станут лучше разбираться во внутрикорпоративных отношениях, что поможет им в будущем.
